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經理人 [第156期]:系統思考

  • 點閱:38
  • 作者:
  • 出版年:2017.11
  • 出版社: 巨思文化
  • 格式:PDF
  • 本書有DRM加密保護,需使用瀏覽器線上閱讀或HyRead閱讀軟體開啟
  • 附註:月刊

  • 原紙本書價:200 元
  • 電子書價:190 元 (點)
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本期內容簡介
 
Editor's Note 編輯台時間
 
刻意練習「系統思考」
 
這個問題千絲萬縷、錯綜複雜,牽一髮而動全身,沒有通盤考量,絕對沒有辦法對症下藥;你這個解決方案一看就是治標不治本、挖東牆補西牆,一定會再重蹈覆轍;要提高自己的視野和格局,不要只是見樹不見林、短視近利,缺乏長遠思考;公司現在經營得還不錯,但是我們要敢於創新、變革,跳出舒適圈,追求更大的目標,否則會像溫水煮青蛙,生意愈做愈小。
以上用了大家耳熟能詳、甚至可能覺得老套乏味的成語或俗話,造出了幾個你或許聽過或說過的句子。我不能說這就是「系統思考」的理論架構全貌,但是至少說明了,你極可能在閱讀雜誌之前,就初步具備了系統思考的幾個基本概念:想事情不能只看點和線,要看一整個面;問題會積重難返;人無遠慮必有近憂。
換個角度說,你「知道」了系統思考的核心,只是你沒有運用、不會應用。因為系統思考本來就是一種深度的思考能力,需要有意識地練習,才能習慣性地想得遠、想得廣,得出比較周延的結論或提議。
閱讀《系統思考》時,對兩個例子印象深刻。一個是:《美國瀕危動物法案》規定,不得在瀕危動物棲息地進行商業開發,於是某些地主一發現瀕危動物,就獵殺或毒死牠們。當你覺得政策推不動、事與願違時,別輕忽「上有政策、下有對策」;當你說「組織應該寬容員工犯錯」時,別忘了員工的每一雙眼睛都在看你怎麼「處理犯錯」,這會決定他們是會坦白從寬、絕不二過,還是粉飾太平,欺上瞞下。
另一個例子是,「如果用GNP來定義社會的目標,社會就會盡全力創造GNP。除非你調整目標,並且定期衡量有關福利、權益、正義或效率等指標,否則就無法產出它們。」
這讓我想到Facebook創辦人馬克‧佐克柏(Mark Zuckerberg)今年在哈佛大學的畢業演說的一段話,「我們應該有一個不只是用GDP之類的經濟指標來衡量進步的社會,我們應該追求的是有多少人找到屬於自己的、有意義的角色。我們應該探索像是『保障最低收入』(universal basic income)的概念,讓每個人有機會嘗試新事物。⋯⋯⋯⋯我們都會犯錯,我們需要一個不再如此約束、汙名化我們的社會。⋯⋯」
Zuckerberg渴望重新定義平等,期待全世界的人都有基本的收入保障,或許就能不再受金錢「奴役」,去做真正想做的事。我們都知道這樣的目標很難,但是這很接近管理學者彼得‧聖吉(Peter Senge)所說的「系統領導人」(system leader),他們都具備以下3種能力:1.可以看見更大的系統,不局限於對自己有利的角度,只看見系統的局部。2.懂得反思和展開有意義的對話,檢討我們想事情的方式,看見自己習而不察的預設立場和心智模式。3.不被動解決問題,積極打造美好的未來。
培養系統思考的習慣,我們會對自己、對家庭、對公司,甚至全世界,更當責、更有使命感。
 
總編輯 齊立文

  • Diagram 管理圖解 提問的技術:「問題」的4 大類型/ 比給答案、下指令更迫切的事,提出好問題,擴展思考格局(第54頁)
  • Manager's Life 下班後 名人的勵志課 Best Quotes _里德‧海斯汀(Reed Hasting)/ “Companies rarely die from moving too fast, and they frequently die from moving too slowly.“(第154頁)

《經理人月刊》橫跨兩岸華人、多元媒體平台,談內部、談管理、談創造高效率的工作者、管理者、經營者,期許培養出「誠信、專業、創新、當責」的經理人。