對標領先企業加速ESG轉型，淨正效益模式培養永續成長的韌性
文：保羅.波曼（Paul Polman） /
發表日期：2023-05-05
Photo by Daniel Romero on Unsplash
ESG逐漸制度化，影響也越趨廣泛深遠。追求永續的目標已經改變賽局，領先的企業開始積極行動。《正效益模式》由聯合利華前CEO波曼與永續企業頂尖權威溫斯頓合著，旨在協助組織自我轉型，成為淨正效益企業，使企業成為全球問題的解方本身。破除追逐短期資本市場回報的執迷，從內而外汰換迭代企業的本質，自然收割長期的經營獲利
你若想產生巨大而且可能是淨正效益的影響力，就必須為更大的生命週期碳足跡制定目標。你針對產品設計和交付服務做出的選擇會創造波及整條價值鏈的漣漪效果。
舉例來說，蘋果已經承諾在整條價值鏈中實現碳中和，但是同時也針對材料使用制定一個不尋常的目標。它為金屬的線性系統進入電子產品領域而且成為電子廢棄物深表痛惜，因此希望打造一條封閉式的環狀供應鏈，「挑戰自己，有一天可以終結我們對採礦的依賴。」
淨正效益企業需要為供應商和顧客制定激進目標，但是聚焦在哪一方面則是因產業而異。
生產耗能產品的企業往下游尋找商機。市值440億美元的詮宏科技是大型的氣候控制設備製造商，承諾在2030年將顧客足跡中的碳排放量減少10億噸。
科技大廠也傾向於往下游設定目標，說是它們的產品可以為顧客營運或是為全世界減少排放，遠超過自己直接生產的排放量。
它們指出，虛擬會議如何消除代表碳密集的旅行的需求，或是大數據和分析結果如何讓交通或建物更有效率。英國電信集團（BT Group）和戴爾都是這些「賦能」目標的早期採用者，最近西班牙電信（Telefónica）制定目標，截至2025年，將自家顧客的排放量減少10倍。
金融商則有不同的挑戰和機會。它們的辦公室和員工的商務旅遊雖然製造足跡，但實際影響卻遠遠比不上它們資助的企業（不妨想像一下，銀行為一系列能源計畫組合提供融資或是貸款）。
這些所謂的「財務碳排放（financed emissions）」是銀行本身直接排放量的700倍。有些銀行最終是將煤炭排除在融資業務之外，而且最近多數大型銀行紛紛趕著公告，制定自己的投資組合目標。
摩根士丹利（Morgan Stanley）和美國銀行承諾，截至2050年實現淨零排放，正如花旗集團執行長范潔恩（Jane Fraser）上任第一天就宣布這是最優先事項。有一個大型投資人聯盟名為淨零資產擁有者聯盟（Net-Zero Asset Owner Alliance, NZAOA），也承諾將它們的5.5兆美元放進2050年轉成淨零的投資組合中。
這些做法都很好，不過從基本門檻的角度來看為時已晚。如果截至2049年之前你都在為基礎設施融資，那麼就算2050年全球終止日期（global drop-dead date）生效，你還是可以趕在這個日期之前興建使用個幾十年的碳排放設施。
有個做得比較好的實例就是澳洲保險商托普（Suncorp），它停止承保原油和天然氣的新投資案，許諾要在2025年終止現有的保險專案，並宣誓在2040年完全停止投資這門產業。30個擁有5兆美元資產的大型金主同意，截至2025年實現投資組合脫碳目標。諸如此類的目標將會加速轉向清潔能源經濟。
供應鏈目標更普遍，跨國企業日益施壓供應商實現科學基礎減量目標。
食物大廠是早期採用者，因為工業化農業主導它們的生命週期足跡。美國通用磨坊（General Mills）、家樂氏和金寶湯（Campbell’s Soup）全都為它們採購的農場和農業相關企業制定碳的科學基礎減量目標。來自各行各業的其他公司，包括荷商製藥廠葛蘭素史克（GlaxoSmithKline, GSK）、瑞典零售品牌H&M、施耐德電機和沃爾瑪以及它的「10億噸大挑戰」（Gigaton Challenge）等，都為它們的整條價值鏈制定碳中和目標。或者是，你不用為供應商制定目標，而是敦促它們自己掌握所有權。零售商塔吉特（Target）制定的目標就是，要讓80%的供應商自定科學基礎減量目標。
領先企業正採用創新方式祭出蘿蔔和棍子兩面手法，向供應商的生產施加壓力，特別是在氣候方面。雜貨零售商特易購和西班牙桑坦德銀行（Santander）合作，為那些針對氣候議題整體表現強勁的供應商提供優惠融資條款，包括設定激進的目標。
在棍子部分，Salesforce針對氣候問題行動為供應商制定嚴格標準，內容看起來就和正式合約一模一樣，所以它們稱為永續發展大展（Sustainability Exhibit）。供應商必須衡量自己整條價值鏈的排放量，並基於「碳中和基礎」提供產品和服務。如果它們辦不到，那就算是「氣候違規」，Salesforce將會向它們收取一筆可觀的「補救費」。就我們所知，這是業界獨創的舉措。
►►本文摘自：《正效益模式:從內啟動ESG轉型的全方位行動路徑，擁抱更多元的夥伴關係，培養永續成長的韌性》
正效益模式:從內啟動ESG轉型的全方位行動路徑，擁抱更多元的夥伴關係，培養永續成長的韌性
電子書 NT$ 420
紙本書 NT$ 600
本期內容簡介
競爭的典範已經改變，領先企業早已投入行動
8個方法，重新定位與擬定策略，打造新成長曲線！
聯合利華永續生活計畫已協助 13 億人改善健康和衛生狀況
IKEA產出的風能和太陽能電量已經超過自家營運所需的32%
印度軟體大廠威普羅撥出210 億美元改變最窮困、最弱勢族群的生活
永續的目標已經改變賽局，領先的企業開始積極行動。它們消除多於自己產生的碳排放量，或是協助設定全新產業標準以產生乘數效果，營造更平等的職場工作條件與環境，著眼於有效永續發展目標，引領組織創造淨正效益。
只設定「淨零」目標，遠遠不夠
「正效益模式」才能徹底翻轉、啟動新成長
將損害的負值提升到超越0的交會點，進入正值區域。正效益模式從每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身，改善所有受到影響的部分。
本書由聯合利華前CEO波曼與永續企業頂尖權威溫斯頓合著，旨在協助組織自我轉型，成為淨正效益企業，使企業成為全球問題的解方本身。波曼任職期間，引領聯合利華連續11年拿下全球永續企業第一名，實現股東報酬率達近300%，成功達成具競爭力、可盈利和負責任的持續性成長。
書中分章提出8個具體可行的方法：
1. 成為有勇氣、淨正效益的領導者
2. 發掘組織和員工的目的與熱情
3. 實現遠大、進取的目標
4. 建立信任感和透明度
5. 建立 1+1=11 的夥伴關係
6. 推動系統層面的變革
7. 從稅收到遊說再到人權，解決最棘手的問題
8. 將價值觀化為行動，深入組織和品牌
在舊模式中，無法走出新路徑。氣候威脅、貧窮、生物多樣性銳減和種族、性別歧視等，我們的世界面臨太多的挑戰，加入解決問題，就是最好的成長機會，成為長期繁榮的新力量！
維珍集團創辦人 布蘭森爵士 Sir Richard Branson
微軟董事長兼執行長 納德拉 Satya Nadella
Salesforce董事長兼執行長 貝尼奧夫 Marc Benioff
聯合利華執行長 喬安路 Alan Jope
宜家家居（IKEA）執行長 布洛丁 Jesper Brodin
美國前副總統、諾貝爾和平獎得主 高爾 Al Gore
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8個方法，重新定位與擬定策略，打造新成長曲線！
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印度軟體大廠威普羅撥出210 億美元改變最窮困、最弱勢族群的生活
永續的目標已經改變賽局，領先的企業開始積極行動。它們消除多於自己產生的碳排放量，或是協助設定全新產業標準以產生乘數效果，營造更平等的職場工作條件與環境，著眼於有效永續發展目標，引領組織創造淨正效益。
只設定「淨零」目標，遠遠不夠
「正效益模式」才能徹底翻轉、啟動新成長
將損害的負值提升到超越0的交會點，進入正值區域。正效益模式從每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身，改善所有受到影響的部分。
本書由聯合利華前CEO波曼與永續企業頂尖權威溫斯頓合著，旨在協助組織自我轉型，成為淨正效益企業，使企業成為全球問題的解方本身。波曼任職期間，引領聯合利華連續11年拿下全球永續企業第一名，實現股東報酬率達近300%，成功達成具競爭力、可盈利和負責任的持續性成長。
書中分章提出8個具體可行的方法：
1. 成為有勇氣、淨正效益的領導者
2. 發掘組織和員工的目的與熱情
3. 實現遠大、進取的目標
4. 建立信任感和透明度
5. 建立 1+1=11 的夥伴關係
6. 推動系統層面的變革
7. 從稅收到遊說再到人權，解決最棘手的問題
8. 將價值觀化為行動，深入組織和品牌
在舊模式中，無法走出新路徑。氣候威脅、貧窮、生物多樣性銳減和種族、性別歧視等，我們的世界面臨太多的挑戰，加入解決問題，就是最好的成長機會，成為長期繁榮的新力量！
維珍集團創辦人 布蘭森爵士 Sir Richard Branson
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