超越淨零目標，正效益模式走出ESG轉型的新路徑
文：保羅.波曼（Paul Polman） /
發表日期：2023-05-05
ESG逐漸制度化，影響也越趨廣泛深遠。追求永續的目標已經改變賽局，領先的企業開始積極行動。《正效益模式》由聯合利華前CEO波曼與永續企業頂尖權威溫斯頓合著，旨在協助組織自我轉型，成為淨正效益企業，使企業成為全球問題的解方本身。破除追逐短期資本市場回報的執迷，從內而外汰換迭代企業的本質，自然收割長期的經營獲利。
我們正生活在一個獨特的時代，手握難以置信的大好機會，可以重新構想我們的世界，並將商業轉型成淨正效益。
關於淨正效益，永續設計大師麥唐諾（Bill McDonough）和布朗嘉（Michael Braungart）在合著的《升級再造》（The Upcycle）中建議，將環境衝擊減少至0（淨零），以達到「沒那麼糟糕」的狀態，企圖只做到這樣的目標將會帶領我們走上錯誤道路；反之，我們應該創造「更多善果」。所以，請把意外事故、資源浪費或二氧化碳之類你想要歸零的任何衝擊納入考慮。
正常來說，你會繪製顯示指標下降的進度表；但兩位大師說反過來才對，畫一條從負值上升到0的直線，這樣一來，0就「不會變成最頂點，而是交會點」；接著請繼續往上畫進入正值區域。上升進入正值區域的安全指標不僅代表零事故，更會創造一處「促進健康的工作場域」。
再進一步，這家組織可能也會帶動社區和顧客更健康。這些正面效應促成許多人所說的增加企業「手印」（handprint），它有別於內含更強烈負面意義的「足跡」。
淨正效益企業是在服務他人。它遵循我們所擁有的最古老道德指導原則——「己所不欲，勿施於人」，淨正效益企業奉為圭臬，因此謹守大自然邊界或範疇，以示尊重地球及所有住民。它遵守我們應該如何對待彼此的道德界線，並試圖修復、復原、重振然後再生。
我們將這套架構放在心中，描繪淨正效益的願景是改善它所影響的每個人的福祉，而且不計規格，即每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身。
淨正效益企業的經營手段將非常不同。
舉例來說，它減除的碳量將會多於產生的碳量；只會採用再生能源以及來源可以再生的材料；不造成浪費，而且秉持完全循環的原則製造所有產品；它取用水資源後會自行補充並讓它更潔淨。它身為一家以人為本的企業，將確保在價值鏈上工作的每個人都保有賺取生活工資的尊嚴。它將會包容所有種族和不同能力的人，提供其大量機會，並在管理和薪酬公平方面求取性別平衡。消費者使用它的產品、服務和以目的為導向的專案計畫，將會變得更好，但絕不是打著慈善事業的形式。
想像一下，當企業解決最艱鉅的挑戰，而非製造出最嚴重的麻煩，淨正效益看起來會是怎樣。或許像是這樣：
食品和農業公司張臂擁抱再生的實踐之道，因而讓土壤更肥沃、保護生物多樣性並封存數百萬噸碳。
鋁金屬、水泥和鋼鐵造商開發出無碳產品並排除空氣中的碳。
消費品生產商販售的每一樣物品都會提升人類和地球的福祉。
自然資源和材料公司回饋地球並改善受到它們衝擊的原住民社區的生活。
社群媒體公司協助人們發現真相並強化民主進程。
成衣商把自家業務成長和進一步使用資源脫勾，提供生活工資、恢復尊嚴並協助遍布全球的供應鏈上的社區發展。
金融公司只會融資潔淨科技，並善待貧窮階級勝過富有階級，還會向人們伸出援手並為所有人創造平等機會。
追求長期、多方利害關係人模式的企業採用許多方式創造價值。不是每一步都會自動導向雙贏結果，但是隨著時間拉長，領導者會省下金錢、降低風險、加強創新、打造珍貴的企業商譽和品牌、吸引並留住人才，還會提高員工的參與感。
更永續的企業經常會找到增加收入的聖杯，因為有愈來愈多的消費者都在找有益自身、有利地球的產品。
►►本文摘自：《正效益模式:從內啟動ESG轉型的全方位行動路徑，擁抱更多元的夥伴關係，培養永續成長的韌性》
正效益模式:從內啟動ESG轉型的全方位行動路徑，擁抱更多元的夥伴關係，培養永續成長的韌性
電子書 NT$ 420
紙本書 NT$ 600
本期內容簡介
競爭的典範已經改變，領先企業早已投入行動
8個方法，重新定位與擬定策略，打造新成長曲線！
聯合利華永續生活計畫已協助 13 億人改善健康和衛生狀況
IKEA產出的風能和太陽能電量已經超過自家營運所需的32%
印度軟體大廠威普羅撥出210 億美元改變最窮困、最弱勢族群的生活
永續的目標已經改變賽局，領先的企業開始積極行動。它們消除多於自己產生的碳排放量，或是協助設定全新產業標準以產生乘數效果，營造更平等的職場工作條件與環境，著眼於有效永續發展目標，引領組織創造淨正效益。
只設定「淨零」目標，遠遠不夠
「正效益模式」才能徹底翻轉、啟動新成長
將損害的負值提升到超越0的交會點，進入正值區域。正效益模式從每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身，改善所有受到影響的部分。
本書由聯合利華前CEO波曼與永續企業頂尖權威溫斯頓合著，旨在協助組織自我轉型，成為淨正效益企業，使企業成為全球問題的解方本身。波曼任職期間，引領聯合利華連續11年拿下全球永續企業第一名，實現股東報酬率達近300%，成功達成具競爭力、可盈利和負責任的持續性成長。
書中分章提出8個具體可行的方法：
1. 成為有勇氣、淨正效益的領導者
2. 發掘組織和員工的目的與熱情
3. 實現遠大、進取的目標
4. 建立信任感和透明度
5. 建立 1+1=11 的夥伴關係
6. 推動系統層面的變革
7. 從稅收到遊說再到人權，解決最棘手的問題
8. 將價值觀化為行動，深入組織和品牌
在舊模式中，無法走出新路徑。氣候威脅、貧窮、生物多樣性銳減和種族、性別歧視等，我們的世界面臨太多的挑戰，加入解決問題，就是最好的成長機會，成為長期繁榮的新力量！
維珍集團創辦人 布蘭森爵士 Sir Richard Branson
微軟董事長兼執行長 納德拉 Satya Nadella
Salesforce董事長兼執行長 貝尼奧夫 Marc Benioff
聯合利華執行長 喬安路 Alan Jope
宜家家居（IKEA）執行長 布洛丁 Jesper Brodin
美國前副總統、諾貝爾和平獎得主 高爾 Al Gore
齊聲推薦
8個方法，重新定位與擬定策略，打造新成長曲線！
聯合利華永續生活計畫已協助 13 億人改善健康和衛生狀況
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印度軟體大廠威普羅撥出210 億美元改變最窮困、最弱勢族群的生活
永續的目標已經改變賽局，領先的企業開始積極行動。它們消除多於自己產生的碳排放量，或是協助設定全新產業標準以產生乘數效果，營造更平等的職場工作條件與環境，著眼於有效永續發展目標，引領組織創造淨正效益。
只設定「淨零」目標，遠遠不夠
「正效益模式」才能徹底翻轉、啟動新成長
將損害的負值提升到超越0的交會點，進入正值區域。正效益模式從每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身，改善所有受到影響的部分。
本書由聯合利華前CEO波曼與永續企業頂尖權威溫斯頓合著，旨在協助組織自我轉型，成為淨正效益企業，使企業成為全球問題的解方本身。波曼任職期間，引領聯合利華連續11年拿下全球永續企業第一名，實現股東報酬率達近300%，成功達成具競爭力、可盈利和負責任的持續性成長。
書中分章提出8個具體可行的方法：
1. 成為有勇氣、淨正效益的領導者
2. 發掘組織和員工的目的與熱情
3. 實現遠大、進取的目標
4. 建立信任感和透明度
5. 建立 1+1=11 的夥伴關係
6. 推動系統層面的變革
7. 從稅收到遊說再到人權，解決最棘手的問題
8. 將價值觀化為行動，深入組織和品牌
在舊模式中，無法走出新路徑。氣候威脅、貧窮、生物多樣性銳減和種族、性別歧視等，我們的世界面臨太多的挑戰，加入解決問題，就是最好的成長機會，成為長期繁榮的新力量！
維珍集團創辦人 布蘭森爵士 Sir Richard Branson
微軟董事長兼執行長 納德拉 Satya Nadella
Salesforce董事長兼執行長 貝尼奧夫 Marc Benioff
聯合利華執行長 喬安路 Alan Jope
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