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沒有行動的知識,就像一盤吃不到的鵝肝醬!

本期目錄:

五分鐘摘要

為知識搭起行動的橋樑

橋樑1:了解「為什麼要做」
橋樑2:避開「花言巧語」的陷阱
橋樑3:獲取知識最好的方法是從做中學
橋樑4:動手做的過程中,錯誤是不可避免的
橋樑5:恐懼會拉大知行之間的落差

橋樑6:內部競爭對企業有害
橋樑7:只評量有意義的工作事項
橋樑8:領導人要立下榜樣

在地觀點——知識沒有落差,才能縮小知行落差∕李誠

大師知識看板——看日本怎麼搞「文明派對」/經濟日報

主題看板:

知行落差(Knowing-Doing Gap)

知識能不能化為行動,是決定成功與否的關鍵。中國的理學家,對於知與行的差別有過深入思考,宋代程頤提出「知先行後」,認為「必先知了然後能行」、「先有知而後有行」,知是行的指導。朱熹繼承了「知先行後」說,提出知輕行重、知行互發並進的觀點。程朱理學的觀念,就像是「預備,瞄準,射擊」。但是這些觀念會造成重知輕行、「徒懸空口耳講說」,因此明朝王守仁(王陽明)提出了「知行合一」,認為「不行不足謂之知」,與湯姆.彼得斯的「預備,射擊,瞄準」古今輝映。

全錄公司(Xerox)從70年代末期開始,在全美影印機市場的市占率節節下滑,即使每年提升8%的生產力,獲利卻反而從10億美元衰退到3億美元。當時美國全錄總裁柯恩斯(David T. Kearns)決心效法日本富士全錄,採行全面品質管制(TQC)。但是事實上,從柯恩斯決定推動之後的4年中,即使從高階主管到基層員工都了解,改善品質是降低成本、提升顧客滿意度的必要措施,卻仍然必須參加一連串無休止的會議,討論各種改善品質的提案,全公司7萬員工每人都必須接受為期6天的訓練,高階主管也訂出厚達92頁的執行指南,但是所有討論都僅只於討論,不見下文。一直要到全錄公司申請「美國國家品質獎」(Malcolm Baldrige National Quality Award),必須提出具體品質改善證明文件,生產部門與管理部門才真正著手進行變革,最後終於在1989年獲獎,成為標竿學習(Benchmarking)的濫觴。

內隱知識(Tacit Knowledge)

日本學者野中郁次郎,於1991年在《哈佛商業評論》上發表了〈The Knowledge-Creating Company〉一文,把知識分為「內隱知識」與「外顯知識」(explicit knowledge)兩類。內隱知識是高度個人化的知識,難以透過文字、程式或圖形具體向外傳遞,例如《老子》的「道可道非常道,名可名非常名」。內隱知識潛藏在個人經驗之中,包括認知與技能。

外顯知識則是「可以用文字和數字表達的知識」,客觀而且可以標準化、制度化,是長久以來傳承知識的模式,包括規格、手冊等。野中教授把組織創造知識的模式規類成4種型態:內隱到內隱(社會化)、內隱到外顯(外部化)、外顯到外顯(結合化),以及外顯到內隱(內部化)等。這4種型態構成的循環,就是「知識螺旋」。只要組織有愈來愈多成員參與內隱知識與外顯知識的互動,知識螺旋循環的速度就會愈快、規模也會愈大,這樣個人的知識就可轉換成組織知識。


雜誌簡介

創立於2003年的大師輕鬆讀,原本屬於商業周刊旗下刊物,每週由國外專家評選一本時下暢銷財經管理專書,濃縮萃取精華,由台灣專家編輯群進行輕量化編輯,以中英對照週刊型式出版。出版之後一直深受中高階經營管理人喜愛,並列為提升個人競爭力的秘密武器。

  • 關鍵字(第iv頁)
  • 5分鐘摘要(第vi頁)
  • 橋樑 # 1 了解「為什麼要做」(第9頁)
  • 橋樑 # 2 避開「花言巧語」的陷阱(第15頁)
  • 橋樑 # 3 獲取知識最好的方法是從做中學(第23頁)
  • 橋樑 # 4 動手做的過程中,錯誤是不可避免的(第29頁)
  • 橋樑 # 5 恐懼會拉大知行之間的落差(第33頁)
  • 橋樑 # 6 內部競爭對企業有害(第39頁)
  • 橋樑 # 7 只評量有意義的工作事項(第47頁)
  • 橋樑 # 8 領導人要立下榜樣(第55頁)
  • 在地觀點──知識沒有落差,才能縮小知行/李誠(第60頁)
  • 知識看板──看日本怎麼搞「文明派對」/經濟日報(第64頁)
  • 大師預告(第65頁)
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