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數據經營的實然與應然

  • 瀏覽數:155
  • 發表時間:2017-08-14

黃俊堯

現職:國立臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授

學歷:London Business School博士

著作:《明天的遊戲規則: 運用數位槓桿,迎向市場新局》(2016)、《看懂,然後知輕重:「互聯網+」的10堂必修課》(2015) 等。

 

 

 

數據,是數位金融、工業4.0、新零售、新媒體等新趨勢的共通發展基礎。今年5月6日的《經濟學人》(Economist)雜誌,封面標題稱數據為「全世界最有價值的資源」(The world's most valuable resource),專文探討作為新經濟中「未來燃料」(Fuel of the future)的數據。一方面對數據在迄今經濟發展過程中扮演的角色加以註解;另一方面,也前瞻未來勢必更廣、更深的數據運用與相關影響。

經營者近期接觸此類總體層面的趨勢描述,認識市場發展前沿的同時,常常更關心個體層面的解讀、因應乃至轉型之方。然而不同市場、不同背景的營利性組織,由於發展路徑各殊,數據對於個別組織的意義實大相逕庭。在這樣的異質性下,本文試著就數據經營的實然與應然面,爬梳較具共通性的理路。

 

數位原生組織來勢洶洶

首先,就營利組織而言,被喻為未來經營燃料的數據,如上圖所示,一方面是一種資源,包含「數據種類」與「數據量」等2個主要面向。另一方面,則是一種能耐,涉及數據取得、彙整、建模、運算與解讀等相關環節,以下統稱其為「數據運用能量」。

在這樣的架構下,數位原生的營利組織(如Google、Facebook、阿里、騰訊、樂天等)的數據發展脈絡,便與傳統實體原生者有很大的差別。迄今屬於數據發展前沿的數位原生組織,往往從提供單一服務開始經營。隨著用戶數擴大,將服務轉型為平台(如Google的線上搜尋、Amazon的電商、支付寶的支付、騰訊的社交等);再次第由單一平台發展多項平台,終至發展出多平台圍繞用戶的個別「生態圈」。

數據一方面是經營過程中自然生發的結果;另一方面往往也是優化作業、創造新模式、提供新價值的動能。就上圖的詮釋,經營有成的數位原生組織,因此首先掌握單一業務下的大量數據,據此長期發展數據運用能量,再透過豐沛的數據運用能量驅動新的事業經營,從而面對各類新數據種類。透過新數據種類,它們又進一步修練更上一層樓的數據運用能量。

 

實體經營面臨的數位挑戰

相對於數位原生者,傳統實體原生組織在數據浪潮下,常面臨以下的3種窘境:

第1,是數據量稀缺。就傳統型態經營的零售、製造、媒體各業而言,歷史上的現實是經營過程中自然生發的數據相當有限。

第2,即便如電信、金融等業,營業中生發的數據量並不甚稀缺,但傳統上數據只是營業附帶而生的副產品,因此一旦論及要透過數據創造新價值,便常面臨數據彙整與彙整後的數據分析,這2項數據運用能量門檻的挑戰。

第3, 在這些限制下, 傳統實體原生組織便難如數位原生者般, 藉由數據牽引業務範疇拓展(boundary spanning)。長期而言,實體原生組織因此局限於有限的數據種類中;數據運用能量遂落後於數位原生者,且距離越來越遠。

以上的對照比較,說明了數位原生組織在數據經營上的先天優勢。而這樣的優勢,近期也讓數位原生者開始探索各種憑藉數據,顛覆實體經營的可能(如Google的無人車技術長期投資、Amazon的實體書店與無人商店實驗,以及中國阿里、騰訊、京東等互聯網巨鱷對於金融經營的興趣與布局等例)。

 

實體組織的策略思考建議

面向這樣的數據驅動競爭新局,循著組織的發展脈絡與企圖,策略性的選擇資源、發展能耐,以便在新的遊戲規則中保有傳統競爭優勢,因此便成為實體原生組織無可迴避的嚴峻課題。針對此一課題,以下提出系列策略層面思考的建議。

1、盤點組織既有數據資源與數據能耐

本土市場中的經營者,若有系統的盤點既有的數據資源與數據能耐,常會發現既有資源稀缺,或既有能耐不足以有效運用既有資源。此時,若欲提升數據取得、彙整、建模、運算與解讀等能量,以妥善發展、運用數據資源,經營者常面臨短期內相關提升的邊際成本大於邊際效益的窘境。這方面,底下會接續討論。

2、認知數據的能與不能

近年來,從無人車、圍棋棋局、各種chatbot到智慧理財、醫療診斷、稅務會計、法律遵循等各種場景,都看到以數據為基礎的人工智慧,對於大量傳統領域既有流程與經營模式所帶來的挑戰。但一如過往,神話與事實,一起圍繞著市場上相關的討論。所謂的神話,是人工智慧將取代目前人力市場上的各種工作項目。所謂的事實,則是凡有「標準答案」的問題、有「正確」做法可依循的程序,則或早或晚將由數據驅動的人工智慧所取代。

3、界定策略制高點與發展路徑

有了上述的盤點與認知,實體原生組織的經營者,需要思考一個至關重要的問題:目前的經營範疇內,有哪些未來難以被數據分析乃至人工智慧所取代的既有能耐?爬梳清楚後,難以被取代的能耐,便理應成為未來競爭的策略制高點。在長期鞏固該策略制高點的前提下,組織未來的策略發展,可能導向厚植可被取代項目相關的數據運用能量,可能涵蓋與數位原生組織的各種連結與合作,可能根據策略制高點重組經營範疇,也可能引導組織界限與規模的調整。

4、以長期投資謀永續經營,而非費用的角度看待數據經營

如上所述,數據資源的取得與數據運用能量的提升,短期而言的邊際效益常低於邊際成本。在前述3項實踐之後,實體原生組織聚焦發展的數據資源與能耐,便有鞏固前述策略制高點的關鍵作用。因此,數據的經營應被視為是長期性、策略性的投資。

5、調整組織結構、人力資源、作業程序、獎酬機制

組織未來發展路徑確定後,若欲落實,則勢必需要合理的調整組織結構、人力資源、作業程序、獎酬機制等關鍵項目。因應數據經濟衝擊所作的組織轉型,因此是一個全面而相對艱困、需要領導者長期承諾的大型工程。

6、策略性看待以數據為基礎的對外連結

在人工智慧、區塊鏈、支付、O2O等應用場景推陳出新之際,為了滿足顧客新興需求、提升顧客的體驗、強固競爭的基礎或因應新競爭,營利組織透過數據,與他方發生各種連結,勢不可免。但由於歷史發展脈絡、市場量體與相關大型企業的策略企圖等限制因素,台灣並無本土發展出的數位生態圈。

因此,相關數據連結的對象,主要是國外數位原生組織打造出的生態圈。對於這些國外數位原生組織而言,接入新種類的數據,可以更清晰的掌握用戶端的各面向、擴大競爭優勢;所以相關的連結,實可能為其帶來邊際效益遞增的好處。反過來看,試圖與這些數位原生組織進行數據連結、分享的在地業者,則除了短期利益的考量外,也應如前所述,以關鍵資源的角度、長期競合的策略視野與布局,看待數據的連結與分享。

〈文章來源出處:台灣銀行家 [第92期]〉

台灣銀行家 [第92期]:智慧醫療經濟與金融

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